Alfredo Castro, experto en control de gestión

“MUCHOS PRODUCTORES NO CONOCEN LA RENTABILIDAD DE SU PROYECTO”

Conocer los costos productivos permite negociar el precio de venta con la exportadora. Gestionar y controlar los costos permite conocer la rentabilidad real del negocio. El principal costo productivo corresponde a la mano de obra itinerante la que, junto a la productividad por hectárea de fruta de calidad comercial, son los factores que más inciden en el costo final por caja exportada.

Alfredo Castro egresó de agronomía en la Universidad de Chile en 1977 y en 1979 partió a trabajar al norte a la Sociedad Agrícola El Sauce, unidad de negocios agrícola del Banco Español, empresa que cultivaba campos en distintas zonas del país, y que recientemente había adquirido tierra en el norte, Hacienda La Compañía, donde participó de la ejecución de un proyecto de 150 ha de uva de mesa de las variedades Thompson, Perlette y Ribier.

“En ese tiempo no habría más de 200 ha plantadas con uva de mesa en todo el valle del Elqui. De ahí pasé al banco BHC, luego a la UTC, de la compañía Del Monte (1983), empresa en la que estuve cerca de 34 años. De modo que me tocó trabajar en empresas que eran solo productoras de uva de mesa, que comercializaban a través de exportadoras, pero también con exportadoras, como era el caso de la exportadora de fruta fresca y fruta seca del banco BHC (Exportadora BHC). La operación de BHC llegaba a hasta San Felipe y me contrataron con asiento en La Serena para desarrollar las regiones de Tarapacá y Coquimbo”, recuerda Alfredo Castro.

LA NECESIDAD DE GESTIONAR Y CONTROLAR COSTOS

¿A qué aspectos del proceso se orienta el control de gestión en la uva de mesa de exportación y desde cuándo es importante de considerar?

Durante el tiempo en Del Monte me tocó ver por años un negocio fructífero, rentable y que se podía recomendar a terceros porque presentaba tasas internas de retorno que superaban el 30% (TIR). Era un negocio interesante en el que, si bien había muchos asesores, todos se especializaban fundamentalmente en los problemas productivos. Asesores en riego, control de nematodos, suelo, nutrición, producción… Había asesores para todo lo imaginable, pero yo veía que en la medida en que el negocio se iba estrechando, no había un especialista que aconsejara qué variedad plantar o no plantar o, incluso, qué especie cultivar. Esto en un contexto en que los costos fueron incrementándose hasta que en 2008-10, un proyecto agrícola no tenía una rentabilidad mayor a un 10%. Lo que, con suerte, implica un payback de 8 o 9 años. Es así que hubo que comenzar a picar y a meterle números a todas las decisiones.

¿Es una especialidad que hoy en día está incorporada en todas las empresas productoras de uva de mesa?

En su gran mayoría los productores están acostumbrados a vivir de un flujo de caja, por lo que, si se les pregunta sobre la rentabilidad de su proyecto, no tienen idea. Tienen claro que la fruta les paga una cantidad de dólares por caja y saben cuánto producen, pero no saben cuánto les cuesta producir una caja de una determinada variedad, en un contexto en que muchas veces los costos los maneja el contador. Un aspecto importante es cómo vender si no sabes cuáles son tus costos productivos. Cuáles son los costos de producir en una zona o en otra, con variedades que pueden no ser para algunas de las zonas y no dan los suficientes kilos o cajas por hectárea. Cómo se toma la decisión de qué cuarteles mantener, cuáles cambiar o cuáles definitivamente no plantar.

¿Cómo se desarrolló esa área en la empresa en la que trabajaste por tantos años?

Al cotizar la compañía en la bolsa norteamericana teníamos que hacer balances mensuales y le comenzaron a dar una enorme importancia al costeo de nuestros productos, particularmente porque la empresa llegó a tener 3.000 hectáreas propias de las que, a mí, en la zona norte, me tocaba gestionar 1.600 ha. 500 ha en Copiapó, 200 en Vicuña, 300 en La Serena y 600 en Ovalle, el 80% era producción de uva de mesa y el resto cítricos y almendros. Entonces, por un lado, teníamos a los productores que exportaban con nosotros, quienes asumían todo el riesgo, ya que de su bolsillo financiaban toda la operación. Si no hay agua, si no hay gente, si las condiciones climáticas no se dan, el riesgo es completo del productor. Pero, además, en este caso, como los campos eran nuestros, corríamos ese mismo riesgo en 1.600 ha bajo mi responsabilidad, al convertirnos también en productores. Me pasaban 50 millones de dólares para la operación de las 1.600 ha y estábamos obligados a saber -mensualmente- cómo se comportaban los costos respecto de los presupuestos.

¿Qué tan preciso puede ser un presupuesto operacional en este tipo de industria?

Por lo general los costos presentan una desviación, por no decir siempre, principalmente por concepto de mano de obra transitoria. Esa es la primera gran desviación, ya que el 63% del costo operativo corresponde a mano de obra. La segunda gran desviación y obviamente la más importante es la que se relaciona con el resultado productivo. Por ejemplo, a nivel operacional puedo ahorrar un 10%, pero si mi producción cae en un 20%, el costo de la caja sube exponencialmente, o sea, no sube en la misma proporción que el ahorro.

Hoy día, antes de hacer un presupuesto, necesitas contar con toda la información para poder estimar la producción potencial que cada campo puede alcanzar. Hay campos buenos, regulares y malos. Un campo malo puede ser uno que tenga un potencial productivo de solo 2.000 cajas por hectárea. Con esa producción el costo caja, en vez de US$9, es UD$14 y sobre eso no hay nada que hacer.

¿Puedes desarrollar la idea con un ejemplo?

Por ejemplo, una empresa que cultiva cerca de 350 ha en Copiapó, pero que no ha logrado los rendimientos esperados en algunas variedades. El costo por caja en las condiciones de Copiapó debiera ser de entre US$9 y US$9,5, pero el de esta empresa es US$11, a pesar de la gran economía de escala que presenta una operación de esas dimensiones por la que sería esperable que tuviera menores costos fijos. Efectivamente tienen menos costos fijos, pero si la producción es un 20% menos de la estimada, el costo productivo sube de US$9,5 a US$11,5. En esas condiciones ya no se puede vender en US$19-20 la caja, sino que en US$22 para llegar al ‘breakeven’. A pesar de que llevan un control de gestión mensual y a pesar de que tienen identificado su problema. En costos no pueden hacer más, porque ya no pueden reducir o minimizar su planta, en tanto que, en energía, insumos o mano de obra transitoria, pagan los precios del mercado. No es que tengan un sobrecosto por mala gestión administrativa, sino que -por sus niveles de producción- no son capaces de revertir su alto costeo.

PÉSIMO CONTROL EN CASI TODOS LOS CAMPOS DE CHILE

“Asesoro a empresas medianas, no grandes o al menos no corporativas. Hago control de gestión en empresas que producen en 50 ha, 100 ha o 120 ha. No tengo ninguna relación con compañías corporativas. Asumo que todas las empresas grandes deben tener un área de gestión, aunque no lo garantizo”, señala Castro.

En las empresas grandes el control de gestión recae normalmente en el gerente de producción. “Cuando mi cargo era gerente de la zona norte, el control de gestión era uno de mis roles y el control de los costos de producción de las 1.600 ha eran de mi exclusiva responsabilidad. Si yo era citado 5 veces al año a la casa matriz a exponer ante la plana ejecutiva, 3 de esas 5 veces era para tratar sobre gestión y las otras dos podían ser sobre inversión, producción u otro. Las tres reuniones de gestión eran para determinar cuál iba a ser la política a futuro, si los números se estaban dando, si los problemas eran operacionales o las variedades estaban mal elegidas. Aunque con diferente énfasis, las compañías comenzaron a darle una gran importancia al control de gestión”, explica el experto.

Sin embargo, según Castro, hay muchas empresas en que hasta hoy la gestión descansa en el área contable, “donde se archivan los números y se desagregan recién para la declaración de impuestos en abril. Solo entonces saben cuánto gastaron, pero no saben en qué gastaron o si el dinero está bien gastado”.

¿Cómo se controla que las labores se realicen correctamente?

Conozco empresas muy grandes que contrata auditores para controlar el trabajo de su gente, pero cuando te auditan como empresa, el auditor se va y el informe llega una semana después. Sin embargo, también hay empresas grandes en que los auditores de los campos deben informar cada 4 horas. O sea, informan todos los días a las 12:00 y a las 18:00. De manera de que, por ejemplo, sobre el proceso de 40 días de arreglo de racimo en las diferentes variedades, no se tiene la información de la auditoría a los 40 días, sino que cada 4 horas. Allí se informa: ‘los viejos de tales hileras trabajan mal, cámbielos. Tales personas saben arreglar racimos, tales otros no saben’.

¿En qué ítems se puede hacer la diferencia respecto del resultado general?

El ítem más relevante y que marca el resultado final es la mano de obra transitoria. Todos los demás pueden tener diferentes derivadas. Pero disponer de mano de obra significa cumplir con las labores en fechas muy precisas. Los manejos relacionados con la fisiología vegetal deben realizarse en momentos determinados, no sirve que se hagan dos semanas después. O sea, lo primero es tener la cantidad requerida de mano de obra en el momento indicado. Lo segundo es controlar o fiscalizar, algo que se hace pésimo en casi todos los campos de Chile, salvo excepciones. Esto es así ya que el nivel de capacitación es muy malo en razón de que se trabaja con gente transitoria, pero si -además- no se controla, es un desastre, porque ese es el corazón del negocio. Por lejos la mano de obra es el ítem más importante. En los otros se puede cometer errores de cualquier tipo, por ejemplo, atrasarse en una aplicación o aplicar con menos volumen de agua y se tendrá solo un daño parcial, pero si la mano de obra no hace su trabajo como corresponde y en el momento que corresponde, se tiene un daño total sobre la producción.

¿Por qué la mano de obra de la uva de mesa californiana aparece como tanto más productiva que la chilena? Siendo que también se basa en inmigrantes con dificultades hasta de idioma.

No es justo comparar a nivel de costos la fruta californiana con la fruta chilena porque una gran ventaja que tiene California es su clima, en tanto que el gran problema de Chile es la labor que conocemos como ‘arreglo de racimo’, que es donde se necesita gente más especializada. Las condiciones climáticas de California son mucho más benignas desde el punto de vista de la uva de mesa que las zonas norte y sur de nuestro país. A California casi le bastan esas condiciones más benignas para el arreglo de racimo. Las temperaturas de primavera, tanto en el norte como en el sur de Chile, son mucho más bajas y eso lleva a que la gran cantidad de bayas que tienen los racimos no raleen. En California, en cambio, los racimos prácticamente ralean solos. En EEUU, para casi todas las variedades, el mexicano llega con una medida y corta igual en todos los racimos. En las zonas productivas de Perú es casi los mismo porque tienen condiciones de clima muy semejantes a California, las que les permite un manejo mucho más liviano del que requerimos en Chile. Nuestras condiciones climáticas son las más desfavorables. Cuando se produce con clima benévolo, como en California y Perú, la calidad del producto es superior a nuestra calidad, con excepción de los productores top de nuestro país, que cuentan con gente especializada en esas labores por lo que llegan al término de la temporada con una calidad equivalente.

-¿Por qué es mala nuestra capacitación de la mano de obra?

-La mano de obra es itinerante en Chile. Por ejemplo, en la región de Atacama no existe la mano de obra agrícola ya que es toda minera. En la medida en que se avanza hacia el sur comienzan a haber zonas rurales, en las que hay una cierta cantidad de mano de obra, la que muchas veces permanece en los campos como personal permanente y es parte del costo fijo. Pero para realizar los trabajos agrícolas spot o de temporada se necesita mucha más gente. Esa mucha más gente no está ni en el valle, ni en el valle de al lado, ni en el pueblo rural vecino. Hay que traer a esa mano de obra de más lejos, la que hoy puede ser migrante, los que cada año son más.

Sucede que hoy día, dada la estructura de costos que se impone, las opciones son conseguir a la gente vía contratista o contratarla directo. La realidad es que traer a la gente vía contratista implica entre un 20 y un 25% menos de costo, porque en la contratación directa hay que pagar la semana corrida, las cotizaciones completas, el regalo de Navidad, la fiesta de año nuevo, el transporte, etc. Es así que la gente con que se cuenta es itinerante y, por ende, no está capacitada. Pero, por otro lado, si la gente se contrata directamente, eso va a tu costo de mano de obra y si tu rentabilidad era del 10%, vas a tener solo un 3% y el costo va a subir de US$9/caja a US$11/caja y ya quedas fuera del negocio.

PROBLEMA HISTÓRICO DE INCONSISTENCIA

“La uva californiana, por el clima en que se cultiva, es muy uniforme, tanto en las variedades rojas como en las blancas, por lo que el cosechero solo tiene que hacer dos categorías, una de uvas grandes y otra de uvas medianas, todas del mismo color. Cuando vas a Europa y abres una caja de uva de mesa sudafricana que dice ‘Grande’, la fruta es grande. Cuando vas a EEUU y abres una caja de fruta californiana que dice ‘Verde Grande’, la fruta en su interior es verde grande”, señala Castro.

¿Qué provoca la desuniformidad del producto nacional?

Los parrones en Chile están en suelos buenos o malos, suelos pedregosos o arcillosos, etc., lo que frecuentemente resulta en que pasa mucha luz, llevando a que parte de la fruta verde sea de color ámbar. Entonces, tienes uvas verdes grandes y medianas, ámbar grandes y medianas, etc. Nuestro problema histórico y por lo que hasta el día de hoy peleamos con los mercados, ha sido nuestra inconsistencia. Es decir, Chile es inconsistente en el producto que entrega y en un mismo embalaje puede haber desde filete hasta guachalomo. Tenemos mezclas de colores y cuando comercializas con una cadena de supermercado una caja que tiene mezcla de colores, independiente de la posible mezcla de calibres, entonces dejas de ser confiable y ya no serás un proveedor importante. Es así que ya no puedes ir al supermercado y no te queda más que ir al mayorista.

DIFERENCIAS DE COSTO SEGÚN REGIÓN PRODUCTIVA

¿Cuánto cambian los costos dependiendo de la región de Chile en que se cultiva?  

Desconozco los costos de Santiago al sur. Sin embargo, en términos generales, mientras más al sur los costos son más bajos. De San Felipe al sur los costos son más bajos porque se cultiva en los mejores suelos de Chile, pero, además, solo por eso ya tienes un alto potencial productivo. Es muy difícil que un productor de la zona centro sur produzca menos de 3.000 cajas/ha con las nuevas variedades. Se puede producir 3.500 o 3.600 cajas y con buena calidad de fruta.

¿La gran diferencia de costo operacional está en la calidad de los suelos?

Un gran drama en el norte es que los suelos son un desastre. Son aluviales, o sea, piedra, piedra, piedra… no hay suelo. Pero no solo son suelos pobres, sino que, además, con una gran cantidad de sales por lo que se debe gastar mucho más en productos químicos y orgánicos para tener un suelo relativamente equivalente a los de más al sur, aunque nunca será lo mismo. Un segundo mayor costo es el de la energía. En el sur los productores abren las compuertas del canal y riegan, en tanto que en el norte todos riegan con agua de pozo profundo. Todo Copiapó funciona con agua de pozo de 100 metros de profundidad o más, para luego rebombear el agua hacia las laderas de los cerros. Entonces, solo en energía tienen entre US$1.300-1.500/ha de mayores costos en el norte. Es decir, se tienen mayores costos en energía e insumos. Pero, además, la zona norte tiene un mayor costo en mano de obra, ya que a la gente transitoria hay que alimentarla (desayuno, almuerzo y cena) los tres o cuatro meses de trabajo. En cambio, en los campos del sur los viejos llegan desayunados, llevan su almuerzo y cuando terminan por la tarde se van para su casa.

¿Cuáles son los costos de producir una caja en ese contexto?

En ese contexto, producir una caja de una variedad nueva, en condiciones normales, es de entre 9 y 10 dólares. La misma variedad en Coquimbo, entre US$7,5 y 8,5 (US$1 a 1,5 menos). La zona de San Felipe es una mezcla entre el norte y el sur. Pero esto es netamente costo operacional, sin considerar depreciación.

-¿En las condiciones de Chile qué tanto incide en los costos si un productor es grande, mediano o pequeño?

-Es muy poco lo que cambia porque los costos variables son iguales para todos. Un productor grande puede que negocie en fertilizantes y fitosanitarios un precio un 5% menor que un productor chico, pero el 5% de US$3.000 son US$150 y eso en US$30.000 es igual a cero. Entonces, la única diferencia está en el costo fijo, pero si bien el productor grande tiene a su favor la economía de escala, el productor chico trabaja directamente en el proceso productivo por lo que, por ejemplo, no tiene administrador, subadministrador, encargado de esto y lo otro. Su costeo, teóricamente, aunque dependiendo de la estructura, puede que sea un poco más caro que el del que tiene la economía de escala, pero del orden de los 500 u 800 dólares. Si el productor es chico, pero trabaja bien y saca las 3.000 cajas, la diferencia en el costo por kilo es irrelevante. Este negocio no es como el del mercado interno, en que si eres chico te fijan los precios hasta que te desangran. En el mercado de exportación, por grande que seas, el precio es desconocido y si el precio es malo, es malo para todos. Salvo que tengas programas con recibidores y no vayas al mercado spot. El productor chico está obligado a ir al mercado spot. El productor grande que tiene fruta de buena calidad puede negociar directamente programas con Tesco, Giant, Costco, Walmart, etc. Hay años extraordinarios en que el mercado spot supera por lejos a los programas, pero no es lo normal. El ideal es poner una parte de la producción en programas y otra parte en el mercado spot.

CONOCER EL COSTO PERMITE NEGOCIAR CON LA EXPORTADORA

“Teniendo claro el presupuesto y lo que vamos a producir podemos negociar con la exportadora. Entonces, si mi costo caja es de US$8, por ejemplo, qué condiciones comerciales tengo que lograr con la exportadora para garantizar un retorno sobre mi costo. Pero con depreciación ya no van a ser US$8 sino que 9 dólares para así pagar la inversión asociada a los años anteriores”, determina Alfredo Castro. Es clave conocer la rentabilidad real de un negocio agrícola para saber que se va a recuperar la inversión y en cuánto tiempo, pero también que se paga la operación y que se puede optar a un margen que justifique la alta inversión que se hizo.

¿SE PUEDE SER RENTABLE CON VARIEDADES VIEJAS?

Si en Thompson se consigue producir 3.000 cajas/ha, lo que es factible, el negocio funciona. La variedad Thompson es poco fértil. Es decir, no todos los años da la oferta de racimos que necesitas para producir las 3.000 cajas, salvo que se maneje de manera excepcional el nivel de iluminación, de uso de los reguladores de crecimiento, etc. Incluso, aun cuando se hace todo bien, a veces no se logran las 3.000 cajas. Sin embargo, cuando se logran las 3.000 cajas/ha en Thompson, pese a ser antigua, es una variedad que viaja perfecto a Asia y que luego de 50 días tiene el escobajo verde, es firme y sin defectos. Muchas de las variedades nuevas no son capaces de viajar o llegan con problemas, por ejemplo, de escobajo.

Conozco casos de productores de Thompson a todo cuete, verde y grande, con 3.500 cajas/ha año tras año. Desde mi punto de vista, si un productor logra manejar una Thompson en esas condiciones, su sistema es más rentable que con cualquiera de las variedades nuevas, partiendo por US$1.500/ha menos de costo al no pagar Royalty. Productores que reciben el valor que se paga por cualquier variedad blanca, de la fecha, que llega con buena calidad y en buenas condiciones.

¿Qué pasó con la variedad Flame?

Aunque nunca superó a Thompson, en Chile casi llegó a ser la variedad más importante y fue la más importante para la zona norte. Llegamos a tener 18 millones de cajas de Flame y creo que el año pasado llegamos a solo 1,5-2 millones de cajas. Pero, todavía hay Flame de productores de Monte Patria al interior (Ovalle), por ejemplo, que aun la mantienen porque logran sacar 3.000 cajas/ha y su costo de producción por caja en Ovalle es de US$7 hasta embalarla, sin considerar los costos de materiales, servicios, naviera, etc. Pero en esas condiciones el punto de equilibrio está en US$17-18 y no US$21-22.